在一个团队里，新员工和老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这是基于员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的。在涉及到利益上的差别时，会形成新老员工之间的冲突。解决新老员工冲突有以下五种方法：

一、从制度上预防新老对立关系的形成。

制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石。在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐做法。不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等。统一的制度可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平的感觉。

二、平衡新老员工的利益关系。

新老员工主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成 为不满意的直接来源， 是对员工的工作 成就感和工作能力的直接挑战。

建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异。同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例。 体现公司对于员工忠诚度的鼓励，也对老员工的历史贡献予以肯定。

一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导的情况。在这一点上， 要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。

三、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系。

首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段、不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；提倡互帮互助，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工 的技能提升，拉近双方的情感距离； 对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，通过物质激励进行嘉奖。此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通。同时也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象，激励手段更多样化。

四、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量。

（一）从部门设立的角度而言，如果内在管理层次存在过多的组织架构，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老员工抱团、新员工举足无措的局面；通过过多的职位头衔可能会无端的引起企业的内部人员争夺，资源内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一定比例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互挤兑，开放的组织架构和部门关系将有利于新老员工的沟通。

（二）从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避 免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，发挥互补优势，促进员工发展。

（三） 从人员招聘的角度而言，注重应聘人员的团队合作精神和创新力的考察。在新员工入职时，指定一位老员 工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。

（四）从人员考核评价的角度而言，对于同一岗位的价值贡献尽量用统一标准、指标去衡量，对于指标要量化清晰。 尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行绩效的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个员工身上或者某个员工群体身上。

（五） 从人员的职业规划和提升发展而言，对于新员工的职业发展道路的设定和沟通是必不可少的，同时也要了 解老员工的发展情况和个人志趣，帮助其调整职业规划之路，使老员工在公司整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于企业，也给新员工以良好的示范作用。

五、构建宽容、开放、平等的企业文化，促进新老员工的良性沟通和互动。

企业文化对新老员工的影响是潜移默化的。领导者要起到身先士卒的作用，提倡进取、创新，同时也要强调民主、充分参与以及平等，加快新老员工的融合、促进奋发。同时企业文化中也要涵盖公正、公开，从上至下提倡公平的工作氛围，坦诚的沟通气氛， 在出现新老员工冲突时，能够具体问题具体分析，不偏不倚，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老员工顺利接纳新员工。